犯小錯被老闆罵白癡，之後連買便當都要再三檢查...員工變得不敢做任何事，根本本末倒置！

 擔任某企業的顧問，在一次與員工的對談會議中，一位員工問到：「老師，你怎麼看待做錯事，或事情沒有做好呢？」回答問題之前，照慣例先了解對方提問的含義。我問：「這麼問的原因是什麼？」該位員工提到：「因為主管非常嚴厲，每次犯錯之後，總會大發雷霆，不管大事小事，都會因同仁們做錯，讓大家的工作情緒陷入低氣壓。」我回答：「分兩部分來看，一部分是員工犯錯之於公司文化，另一個部分則是處理主管的情緒問題。這次先聚焦在犯錯這事情上。」我跟他們分享自己過去的經驗。會議點心

當我是執行階層的員工時，很怕犯錯，尤其像我這麼獨特的人，犯了錯之後要再重獲機會，讓主管或老闆再信任幾乎很難。可是越怕犯錯，越容易犯錯，莫非定律，總能解釋這種奇怪又難以說明的現象。

有一次，我替主管協助寄合約給客戶，結果卻將A客戶的合約寄給B客戶，雖然兩個客戶之間沒有關係，B客戶也不以為意，但此事卻讓主管相當憤怒，他把我叫到會議室：「你是腦袋有洞嗎？我沒看過像你這麼笨的人！連合約都會寄錯，公司名稱完全不一樣，你竟然搞混，到底會不會做事啊！白癡嗎？」

他罵完之後，我的情緒低落好一陣子。之後，每次寄信時，都會仔細再三檢查，避免同樣的錯再犯。可也因為這樣，養成信件要寄出去之前，會壓在信箱好長一段時間的壞習慣。信只要沒有寄出去，會重複一直檢查，然後當工作被打斷，回到位置上時，只要信件尚未發出，我會同樣的動作再做一次。非常沒有效率，甚至可以說是浪費時間，也因此衍生出另外的問題跟毛病，那就是「一忙的時候就忘了寄，時間一拖到就是幾個小時到數天」。有點本末倒置，但為了不再犯錯，我寧可做事慢一點、小心一點，只要不重蹈覆轍就好。

過度謹慎 卻成為部門最大的瓶頸
看似那次被主管罵了之後，寄錯信的問題好像消失，不過衍生出來的問題，卻陸續增加。不只是寄信，我開始在工作中，處理各式各樣大小事，都非常小心謹慎，哪怕只是幫忙買個便當會議點心 、訂個餐廳，全部都會反覆再三檢查，如此個性在同事眼中成了龜毛麻煩的小心眼，大家知道事情輪我做時，動作就是會慢吞吞，更因害怕出錯，所以每件事情總打安全牌，被問到問題都說沒問題，只敢躲在後面看，沒有勇氣去做些不一樣的事，像是接觸客戶、承擔責任、與人溝通等工作。因為害怕犯錯，不想犯錯，因此容易小錯鑄成大錯。

後來，隨著工作經驗的累積以及工作跑道的切換，我擔當起主管職。負責管理行銷與設計部門，主要協助工作安排、專案管理、溝通協調以及創意發想。成了主管之後，過去那謹慎小心的工作方式沒有變，我管理的部門共計15個人，每個人的工作一定全部經過我，而且每個完成的工作，我一定親自看過、檢視過，為的就是不想在老闆眼中，成為出錯、犯錯的主管。起先，我的用心與細心被老闆獎勵、讚許，甚至老闆要求其他部門主管向我學習，我也開心了好一陣子，那種被賞識的感覺實在太棒。

過度小心謹慎的問題就是事情處理起來會特別慢。一天只有24小時，我一個人要分配好15個人的工作，以及每天都要大家定期回報工作進度，寫工作日誌給我，然後得全部看過之後回覆給他們，才算結束一天的工作。每天熬夜加班成了常態，工作效率越來越差，同事也被我逼得過緊，顯得情緒跟態度都非常不好。但我死守著底限，承擔同事們的壓力，只要我不犯錯，至少能夠確保這部門不會犯錯。工作量隨著接進來的案子越多，變得越加沈重，本來一天可以處理完的工作，變得需要兩天、三天。同事們反應在工作日誌裡的問題，原先每天都能夠回覆，後來只能選擇性的回覆，且回覆速度變得非常緩慢。

然後，我成為該部門最大的瓶頸。同事們總在等待我回覆，也必須經過我回覆之後，他們才願意進行各項工作，部門裡所有人的大小事全成了我責任。而我，也因為需要處理的事情變多、變雜，變得很沒有耐心，脾氣與修養降到最低點。常常是我沒把事情搞清楚、弄明白，卻莫名奇妙地指責同仁，造成大家在工作上的誤解、困擾。一次我延誤工作，沒離清任務分工，卻指責其中一位同事，成為引爆點。該次會議上的衝突，不僅言語上帶來非常激烈的反應，更造成其中幾位同事提出辭職不幹的惡性結果。會議點心

老闆得知消息後，與部門中幾位同事相談過後，再找我去他的辦公室。他等我一坐下後，立刻開口說：「你有兩個選擇，一個是離開公司，另一個就是轉調其他部門，不要從事主管職。」兩個選擇，對我而言都是否定的代名詞，同時也代表著我再次犯下大錯，必須肩負起責任，為所作所為扛下結果不甚理想的苦果。我選擇離開公司，以逃避的心態，不想面對的心情，離開了這份工作，帶著所有的痛苦與不甘，回顧著數百個熬夜、失眠的夜晚。在那個晚上，內心不斷地反覆對話，我不得不承認又再一次鑄下大錯，只是再也沒有挽回的機會。

轉折
幾年過後，我到了某間公司，同樣擔任主管職。經過多年的歷練之後，慢慢放下過去對於害怕犯錯的執著，可也是小心翼翼地過著每一天。直到有一次，一位同事沒處理好客戶的事情，造成內部同仁與客戶之間認知不同步，產生很大的誤解，犯了個大錯，嚴重一點可能會造成公司損失。一次檢討會議，本以為該檢討會議，會像過去我參與的那般，所有人對著那名做錯事的人謾罵，但不僅沒有看到什麼肅殺之氣，反倒現場一片祥和。執行長主持該場會議，她説：「錯都錯了，來吧來吧，大家提出對策，看看怎麼做會比較好，一起來想辦法吧！」接著，會議中的人你一言我一語，大家一個又一個地提出不同想法與辦法。看著眼前景色，我非常的訝異，並感到不可思議。會議點心

會議後，我向執行長請教，甚至想跟她交流關於公司管理的經驗。我問她：「為何犯錯的人沒有被指正？甚至被人指責？這樣不會樹立出不良的典範嗎？讓大家以為犯錯會沒事？」

執行長反問我：「你覺得犯錯的人，真的沒事嗎？」
我回她：「當然不可能啊！犯了這麼嚴重的錯誤，心裡一定很難受才對，但公司同儕之間沒有給他壓力，難保他不會犯錯啊！」
執行長又再次問我：「你覺得他會不會再犯呢？」
我回：「當然有可能啊！人不可能完全不犯錯，一定會再犯，只是時間問題以及這個錯多大多小而已。」
執行長爽朗笑著說：「對囉！你說的都沒錯！」

我實在不大理解執行長的意思，我還是問她：「妳不覺得要讓犯錯的人牢記在心頭，避免下次再犯嗎？最好的方法不外乎靠言語上的壓力，讓對方知道自己犯錯了。」
執行長又再次把球丟回來：「對於你而言，你覺得讓他知道自己犯錯重要，還是解決犯下的錯重要。」
我說：「兩者同樣的重要。」
她再說：「既然如此，他在解決犯下的錯誤時，會不會沈浸在已犯下的錯誤情緒之中？」我想了幾秒後，回答：「會。」
執行長立刻說：「我們不需要言語上的暴力，更不需要放大對方犯下的錯誤，尤其在事情發生的當下，所有人早就宣洩哀嚎遍野了，沒有人是舒服的、沒有人會開心、沒有人能夠接受。」

犯錯的當下，就在承受罪責的壓力
「犯錯的當下，在那瞬間已承擔了罪責而來的壓力。」執行長說。

「真正重要的是我們能不能快速回復團隊戰力，讓大家在挫敗之中，迅速重整旗鼓，並且正面迎擊可能到來的衝擊與傷害。」執行長用非常認真的表情說著。
她接著強調：「鼓勵員工犯錯是公司的文化，但有一點要搞清楚，鼓勵犯錯是因為人們常常會在工作中，面臨未知或是不熟悉的事物，再加上我們不是機器人，不可能每天小心謹慎地處理每一個動作，所以常會不小心犯錯誤，可不代表著刻意去犯錯，或是故意去做錯，這並非公司工作文化塑造的原意。」我稍微理解執行長的想法，相較過去所經歷過的事情，還是有很大衝突。

我問她：「但是這種文化，不會造成公司過多內耗，形成信任與資源的浪費嗎？甚至引起一些無謂的困擾，例如常常有人犯小錯，因為沒有被修理，進而默認其作為是可行的？」
執行長皺著眉頭看我：「你還是沒有搞懂！」我抓了抓頭，苦笑著。
執行長說：「重點一直都不是在罵人或是修理誰！而是怎麼繼續走下去，並且從中建立出一套可以讓大家避開的做法！出了問題後，事情最糟糕的狀況是陷在原地止步不前，所有人在原地哀聲嘆氣。消極是一面，積極是一面，要往好一點的方向推進，只有跨出在原地受創的情緒與疼痛，然後把問題解決就是！」

我：「把問題解決就是？犯了錯之後，趕緊把問題解決？」
執行長回我：「完全正確！與其跟員工計較犯下的錯多大多小，造成該人日後在做人處事上，變得謹慎小心，執行工作緩慢，甚至因害怕犯錯而不去做任何的事，你不覺得本末倒置？我們要的是解決問題，產出行動方案，找出執行對策，往前邁進才是！犯下的錯誤，不外乎是公司得付出的成本，讓員工可以學習成長的必經之路，我不可能剝奪他們的權利與天性。不準他們犯錯、不讓他們學習，換個角度來講就是不讓他們成長！如果他們無法從中成長，我們又怎麼有辦法學習累積起經驗，找出更好的方案與對策呢？」我認同執行長的想法，並交換過去經驗來呼應她的這段對話。

「犯錯不代表不好，也只有從錯誤中才能累積出成長的動能。」

資料來源:商周.COM